講師(shī)介紹
呂老師(shī)：
☞房地産工(gōng)程項目管理實戰專家
☞現任某标杆房企工(gōng)程項目負責人
☞萬科星級講師(shī)
☞曾任職于魯能(néng)集團、萬科集團、中國(guó)金茂等标杆房地産企業(yè)
呂老師(shī)本科工(gōng)程管理專業(yè)工(gōng)學學士，碩士建築與土(tǔ)木(mù)工(gōng)程專業(yè)工(gōng)程碩士。具有一(yī)級建造師(shī)、二級建造師(shī)、中級工(gōng)程師(shī)、中級經濟師(shī)、會(huì)計師(shī)等職稱。
呂老師(shī)有十餘年(nián)工(gōng)程項目管理經曆，曾任魯能(néng)集團、萬科集團、中國(guó)金茂等标杆房地産企業(yè)，從(cóng)一(yī)線土(tǔ)建工(gōng)程師(shī)、精裝工(gōng)程師(shī)、工(gōng)程部副主管、主管，做到(dào)工(gōng)程高(gāo)級經理、标段負責人、項目總等職。是一(yī)位真正從(cóng)一(yī)線成長(cháng)起來的工(gōng)程管理實幹家，所獲榮譽：萬科精裝專家組首席專家、防滲漏專家組首席專家；
【主講課程】
《房地産企業(yè)工(gōng)程6S管理》
《房地産項目管理與标杆企業(yè)經驗借鑒》
《全項目周期視角标杆房地産工(gōng)程項目管理與經典案例解析》
《甲方與總（分）包尖銳問題處理及工(gōng)程四大核心問題實例解決》
課程背景
随著(zhe)國(guó)家對“房主不炒”管理态勢的升級，以及對自(zì)持運營比例及時間要求的提升，地産開(kāi)發商的運營賬越來越難算(suàn)，對精細化管理的要求也越來越高(gāo)；這對項目的工(gōng)程團隊也提出了更高(gāo)的要求：一(yī)方面，對工(gōng)程策劃、推演及複盤的能(néng)力要滿足項目建設各階段的發展需要，另一(yī)方面，對資源單位、人員(yuán)及工(gōng)作方法的系統性要求也進一(yī)步提升。本課程在架構上(shàng)，橫向以項目建設全過程為(wèi)主線，貫穿自(zì)拿地至交付的各個(gè)階段，縱向上(shàng)以關鍵工(gōng)作、裡(lǐ)程碑節點、資源協調與管理、目标及風險管理等為(wèi)維度，輔以一(yī)線地産商的管理工(gōng)具比選，以真實案例為(wèi)索引，原景再現工(gōng)程建設中的盲點、風險點及矛盾點，舉一(yī)反三，讓聽課者以更高(gāo)的視角鳥瞰工(gōng)程建設全過程，從(cóng)而做到(dào)“思則有備，有備無患”，進而更好的完成項目建設。
課程收益
1、掌握房地産工(gōng)程質量管理體系的基本構成；
2、掌握工(gōng)程管理進度、質量、成本與安全四大核心控制标準與精髓；
3、掌握不同施工(gōng)階段質量管理的薄弱環節、管控重點及質量通(tōng)病防治；
4、提高(gāo)項目工(gōng)程管理的效率、風險控制能(néng)力；
5、提升項目經理現場管理大局觀，有效應對總包、分包單位的日常尖銳問題。
6、參考标杆房企工(gōng)程精細化管理體系标準模闆，複制運用到(dào)日常工(gōng)程管理工(gōng)作；
課程對象
項目總經理、工(gōng)程總監、設計總監、前期部、開(kāi)發部經理、工(gōng)程部經理、工(gōng)程師(shī)等。
課程大綱
第一(yī)部分、剖析甲方與總（分）包尖銳問題的處理
第一(yī)講：項目工(gōng)程準備及現場矛盾分析
秘訣：積極面對、加強溝通(tōng)、有效管控分歧和矛盾、合作共赢
第二部分、工(gōng)程四大核心問題實例解決
第二講：項目工(gōng)程實施階段二、部品部件(jiàn)材料構件(jiàn)示例
解析：進度、質量、成本、安全四大核心16大過程管理工(gōng)具
第三部分、如何實施并保證工(gōng)程管理目标的實現（人+事(shì)）
第三講：項目工(gōng)程交付及後評估階段
理念：先有正确的人；才有正确的事(shì)
第一(yī)講：房地産項目工(gōng)程準備階段及現場矛盾分析
第一(yī)節、項目工(gōng)程現場管理
1、現場管理就(jiù)是對項目開(kāi)發進行經營和管理的全過程♞
1）越來越多(duō)的挂靠總包，隻做土(tǔ)建且缺乏總承包能(néng)力；
總包挂靠模式解析；國(guó)内外主流城(chéng)堡模式簡介（CM、EPC等）
2）如何肢解分包、分包的範圍、權責多(duō)少才是最合适？
萬科、金茂的分包目錄及管理模式
3）工(gōng)程管理人員(yuán)素質層次不齊，監理形同虛設，勞務缺失；
非一(yī)線房企招聘及項目部人員(yuán)來源；
“老頭樂”和“童子軍”的監理
勞務用工(gōng)現狀簡析
4）低(dī)價中标的誤區，延伸出解決不完的甲、乙方日常工(gōng)作矛盾；
合規的招采和埋雷的項目
5）關于工(gōng)程界面管理的确定；
萬科與金茂的界面劃分異同點
6）監理公司的選擇與管理；
思考：1、現場總包管理的矛盾點、消極怠工(gōng)及停工(gōng)對抗等危機(jī)處理辦法
2、總包與分包單位的矛盾點、多(duō)發階段及控制辦法♞
風險案例：1、上(shàng)海市(shì)6.27“蓮花河畔”倒樓事(shì)故
3、某項目銷售承諾不實造成的巨額賠償♞
話題：01、哪些是開(kāi)發商管理原因造成的常見(jiàn)問題？
02、低(dī)價中标的遊戲：餓死同行、累死自(zì)己、坑死業(yè)主
03、對内：部門(mén)間的矛盾産生(shēng)的主要原因
04、對外：甲方、監理、總包關于項目管理的差異
05、現場管理面對困難與挑戰
06、現場管理的最大秘訣
案例：某施工(gōng)現場總包單位對甲方管理抵抗與沖突
結論：01、選擇優秀的合作夥伴是保證質量的前提
02、建立“事(shì)前預防、事(shì)中管理、事(shì)後檢驗”的工(gōng)程技(jì)術(shù)管理方法。
03、工(gōng)程現場矛盾平衡是管理的永恒主題。
第二節：項目工(gōng)程管理模式分析
1、合作模式分析 ♞
2、關于項目組織管理模式建立（适合自(zì)己的就(jiù)是最好的）♞
案例：标杆企業(yè)的組織結構（萬科的大事(shì)業(yè)部與金茂的門(mén)類齊全）
讨論：關于“多(duō)項目開(kāi)發綜合症”
第三節、開(kāi)工(gōng)前期準備階段管理——工(gōng)程啓動會(huì)（全面策劃）11大闆塊
1、項目概況及組織架構 2、施工(gōng)組織統籌 3、進度管理 4、進度管理
5、質量管理 6、安全管理 7、信息管理與營銷配合
8、設計配合與商務配合 9、風險點分析及應對措施 10、總包管理 11、竣工(gōng)備案
案例：1.中建标準布置及日式動态布置圖學習
2.平面策劃的施工(gōng)中有效應用♞
小(xiǎo)結：
前置：工(gōng)程管理的策劃思想—先策後控
科學：工(gōng)程目标計劃與工(gōng)期制定的合理性
強調：總平面管理策劃的重要性
創新：實體景觀示範區建造的标準化動作
落地：1）制定項目管理策劃書 2）制定工(gōng)程質量管理手冊
分享：
01、萬科城(chéng)工(gōng)程策劃書
02、中國(guó)金茂工(gōng)程管理手冊
03、開(kāi)工(gōng)前準備階段管理---必須掌握的20大實施攻略
分享：标杆房地産經典項目賞析
我們要學習最優秀的：（1）龍湖(hú) （2）萬科地産 （3）融創 （4）綠城(chéng)
思考：為(wèi)什麽上(shàng)海建工(gōng)賠了那麽多(duō)還(hái)要建上(shàng)海迪士尼？
第二講：項目工(gōng)程實施階段
第一(yī)節、工(gōng)程管理四大核心之一(yī)---進度管理
1、項目總體計劃編制
2、項目進度目标分解
3、工(gōng)程管理進度控制
一(yī)級計劃：公司2—3年(nián)的戰略經營計劃裡(lǐ)程碑
二級計劃：項目開(kāi)發重要節點操作計劃
三級計劃：各專業(yè)部門(mén)項目具體實施作業(yè)計劃
讨論：關于三級進度計劃的重要性
2、優秀地産的進度管理♞
實例分享：
01.萬科麓城(chéng)全穿插施工(gōng)的實現與複盤；
02.萬科工(gōng)業(yè)化與“5+2+X”的初衷；
03.碧桂園SSGF項目與高(gāo)周轉的背後的深層邏輯
04.日式進度管理
3、項目進度計劃保證措施♞
包括：
1）集團關注項目進度計劃14個(gè)關鍵節點
2）做好甲方内部計劃編制與協調
3）重點審核總包施工(gōng)進度計劃編制
4）強化總包單位對施工(gōng)計劃的總協調管理作用
5）加強對總包計劃實施過程控制
6） 加強考核、獎懲機(jī)制
小(xiǎo)結：計劃執行的穩定性，是項目公司管理能(néng)力的集中體現。
第二節、工(gōng)程管理四大核心之二---質量管理
1、工(gōng)程質量≠施工(gōng)質量；
2、工(gōng)程質量不單純隻是工(gōng)程管理部門(mén)的責任；
分享：1）萬科的“兩提一(yī)減”、“三年(nián)質量夢”“2個(gè)工(gōng)具1張表”
2）金茂府項目的工(gōng)程推演
思考：1）萬科為(wèi)什麽帶頭調低(dī)了實測實量的比重？
2）交房投訴最多(duō)的問題是哪些？
2、過程管理---工(gōng)程質量管理技(jì)能(néng)最有效環節♞
解析：質量管理的20大管理動作
1、工(gōng)程啓動會(huì) 2、供應商評标與面試 3、可視化管理 4、供應商進場交底
5、施工(gōng)方案審核 6、施工(gōng)圖審查 7、施工(gōng)深化圖管理 8、過程巡檢
9、現場集中加工(gōng) 10、材料管理 11、風險管理 12、各專業(yè)工(gōng)程推演
13、樣闆點評 14、供應商考核 15、鐵錘行動 16、關鍵工(gōng)序驗收
17、停止點檢查 18、工(gōng)地開(kāi)放(fàng)日 19、工(gōng)程交付策劃 20、後期維修
分享：
1）一(yī)級樣闆點評（砌築機(jī)電(diàn)整層樣闆）的全流程動作及成果
2）工(gōng)地開(kāi)放(fàng)日的注意事(shì)項及目的、效果
3）萬科實測實量宣貫材料與平均成績
4）中國(guó)金茂标準化圖冊
5）魯能(néng)集團标準化圖冊
6）精細化地産的追求---日本的精細化管理
重磅分享：管理施工(gōng)單位的“緊箍咒”---标準化合同（總包及分包）
合同範本
1、《萬科某項目施工(gōng)總包合同》
2、《萬科建設工(gōng)程施工(gōng)監理合同》
3、 中國(guó)金茂20本标準化合同
小(xiǎo)結：質量是企業(yè)存在的根本意義。
第三節、工(gōng)程管理四大核心之三---安全管理
安全管理目标：為(wèi)現場人員(yuán)提供一(yī)個(gè)安全的工(gōng)作環境,使安全意外風險降至最低(dī)。一(yī)旦發生(shēng)意外事(shì)故，要使事(shì)故損失降至最低(dī)。
1、安全管理體系介紹、管理要求及管理動作
2、文明施工(gōng)的标準與意義
案例：
火災事(shì)故：“8.28” 沈陽鐵西(xī)萬達廣場售樓處火災
爆炸事(shì)故：“7.28” 南(nán)京地下(xià)管道洩漏爆燃事(shì)故
坍塌事(shì)故：“12.29” 清華附中工(gōng)地鋼筋坍塌事(shì)故、“11.20” 襄陽市(shì)南(nán)漳縣坍塌事(shì)故
大型設備事(shì)故：武漢施工(gōng)電(diàn)梯墜落事(shì)故
分享：1.萬科現場安全文明标準化圖冊;
2.中國(guó)金茂标準化圖冊
3.中國(guó)金茂HSE管理
4.日本的安全生(shēng)産對标
堅持：“安全與質量同在、安全與進度互促、安全與效益同在。”
第四節、工(gōng)程管理四大核心之四---财務及成本管理
施工(gōng)期間成本控制是公司經營最關心的，做好現場成本管控是項目工(gōng)程管理的重要職責之一(yī)。
1、建立以目标為(wèi)導向的成本管理體系
2、全員(yuán)、全過程成本控制管理體系
3、分析成本管理中常見(jiàn)的幾個(gè)問題
注意：1.聚焦成本進行有效投放(fàng)；
2.結構性、敏感性、功能(néng)性成本的不均衡投放(fàng)
價值點：
1、工(gōng)程對設計階段成本控制的介入；
萬科成本設計優化點
綠城(chéng)設計階段26項112個(gè)成本優化點
2、工(gōng)程實施階段成本控制
萬科工(gōng)程簽證的管控
3、财務指标與彙款
從(cóng)大運營的角度看(kàn)工(gōng)程建設
案例：1、樁基設計與施工(gōng)現場價值表現；
2、總包單位安置區砂石料質量施工(gōng)争議
分享：價值創造---設計變更及現場簽證的管控要點
萬科的現場簽證管理與月(yuè)度簽證台賬
2：深度學習---萬科的變更簽證集萃集（17大項）
（1）施工(gōng)總承包類 （2）精裝總承包施工(gōng) （3）景觀 （4）消防
（5）營銷設施建造合約包 （6）基礎土(tǔ)石方、樁基礎、基坑支護
（7）外牆保溫合同 （8）門(mén)窗(chuāng)類合同 （9）其它土(tǔ)建類合同
（10）地暖總承包 （11）臨水(shuǐ)臨電(diàn)總承包 （12）智能(néng)化總承包
（13）新風城(chéng)堡 （14）中水(shuǐ)總承包 （15）電(diàn)梯設備安裝
（16）配套類合同 （17）總包相(xiàng)關甲供材
第三講：項目工(gōng)程交付及項目後評估階段
第一(yī)節：項目驗收交付
1、 驗收前的準備工(gōng)作 2、 專項驗收及竣工(gōng)驗收
3、 公司内部驗收 4、 預驗收
第二節、“２個(gè)工(gōng)具１張表”
2個(gè)工(gōng)具: 1、實測實量項目評估 2、交付評估; 1張表: 《客戶驗房指引表》
第三節、關注客戶體驗
1、交付階段的快速反應直接影響客戶認知；
2、交付階段是項目管理的最後一(yī)道防線
思考：快修、理賠通(tōng)道
案例：某項目交房業(yè)主大規模維權事(shì)件(jiàn)分析
第四節、項目後評估（工(gōng)程複盤）實施要點
項目後評估(工(gōng)程複盤)是對項目進行客觀、科學、公正的回顧和分析，提煉出成功的經驗，找出不足，研讨後形成複盤成果，用以完善已建項目、改進在建項目、指導待建項目，避免問題重複出現。
1 、工(gōng)程進度、質量、安全複盤
2 、供應商管理複盤
3 、綜合性典型案例分析
4 、工(gōng)程管理能(néng)力提升思路(lù)
分享：１、北(běi)京亦莊金茂悅複盤
２、青島亞奧金茂悅複盤
結論：項目工(gōng)程精細化管理的核心還(hái)是人的問題。
1）内部管理靠流程；外部管理靠合同
2）沒有完美的個(gè)人，隻有完美的團隊；小(xiǎo)成功靠個(gè)人，大成功靠團隊。
