萬科總裁郁亮不久前在公司大會(huì)上(shàng)明确講出，房地産行業(yè)現在已然進入“黑(hēi)鐵時代”，這意味著(zhe)行業(yè)利潤幾乎降至冰點，然而，房地産行業(yè)一(yī)直以來說高(gāo)杠杆行業(yè)，利用高(gāo)杠杆、快周轉去撬動巨額資本，即便利潤不高(gāo)，依然是有利可圖。直至“三道紅(hóng)線”政策的出台，無疑是“行業(yè)瘋狂”的鎮定劑，基于此，很多(duō)房企考慮轉型，謀求生(shēng)存和發展，但是沒有哪一(yī)片藍海等著(zhe)你來撈魚……

各大房企普遍開(kāi)始思考如何“從(cóng)溢價要利潤”轉為(wèi)“向管理要效益”，尤其國(guó)内标杆地産企業(yè)在成本管理中進行了深入探索和實踐，業(yè)内認為(wèi)中國(guó)房地産成本管理的三大典型階段，分别是V1.0-成本核算(suàn)階段，V2.0-成本控制階段，V3.0-成本策劃階段。目前國(guó)内房地産企業(yè)成本管控水(shuǐ)平普遍正在由V2.0向V3.0轉變，但仍有相(xiàng)當一(yī)部分企業(yè)處于V2.5階段，很難進入真正的V3.0階段。究其原因企業(yè)成本管控水(shuǐ)平有限，同時缺乏信息化輔助工(gōng)具。

那麽地産企業(yè)成本管理水(shuǐ)平如何迅速脫離當前V2.5狀态，迅速步入V3.0狀态呢(ne)？

2022年(nián)3月(yuè)26-27日，威科咨詢第八屆地産總動員(yuán)系列課程第一(yī)期，我們邀請到(dào)威科咨詢高(gāo)級講師(shī)劉老師(shī)主講，本次課程為(wèi)期兩天。本次課程站(zhàn)在行業(yè)發展前沿，跟随“大數據”+“人工(gōng)智能(néng)”的時代趨勢，為(wèi)成本管理過程賦能(néng)，開(kāi)啓新的方向，并得以讓房企在白(bái)銀(yín)時代逆勢生(shēng)長(cháng)，進入成本管理3.0時代。

課程收益

       1、深入解析新時代下(xià)成本管理模式探索
2、掌握施工(gōng)過程階段、投資決策階段、項目設計階段、招标采購階段成本管理的模式
3、了解大數據與人工(gōng)智能(néng)時代借助信息化工(gōng)具如何降本增效
4、學習以供方和招采體現施工(gōng)階段成本管理模式
5、運營視角進行成本管理

      課程對象

      1、地産企業(yè)董事(shì)長(cháng)、總經理、副總經理、工(gōng)程總監、項目總監、成本總監

      2、中層管理人員(yuán)：成本（造價）、合同部

      3、采購分管領導；招标、采購、成本（造價）經理、主管、造價工(gōng)程師(shī)

      4、招标、采購經理、主管、采購工(gōng)程師(shī)

   講師(shī)介紹

劉老師(shī)   威科咨詢高(gāo)級講師(shī)、地産成本管控專家

Ø 北(běi)京彙睿達科技(jì)有限公司董事(shì)長(cháng)

Ø 北(běi)京科技(jì)大學土(tǔ)木(mù)工(gōng)程系碩士

Ø 10+年(nián)世界500強地産企業(yè)工(gōng)作經曆

Ø 專業(yè)技(jì)術(shù)紮實，熟悉住宅、商業(yè)、綜合體及産業(yè)園等大型項目的開(kāi)發管理工(gōng)作

Ø 對成本合約管理、戰略采購、集中采購投資測算(suàn)均有深厚的功底和深刻研究

Ø 世界500強地産企業(yè)成本招采管理培訓

    職業(yè)背景

1、華潤(集團)有限公司:參與北(běi)京橡樹灣、鳳凰城(chéng)、翡翠園、廣安門(mén)、公元九裡(lǐ)、鄭州華潤中心二期、四期綜合體等多(duō)個(gè)項目的集中招标采購以及住宅、商業(yè)、綜合體、産業(yè)園等大型項目的開(kāi)發管理工(gōng)作。

2、中國(guó)金茂控股集團有限公司 (原方興地産)：研發供應商管理履約評價系統，使工(gōng)作效率提升850%。全中化集團44個(gè)參評項目的激烈競争中，獲得中化集團總部精益管理明星獎并入選中化集團管理學院教材。

3、華夏幸福基業(yè)股份有限公司：帶領完成了供方管理系統、供方前期考察系統、供方履約評估系統、供方滿意度系統、招采管理系統的搭建，對材料訂單系統的研發起到(dào)了關鍵的作用。

4、協信地産集團：擔任成本管理部副經理，完成招采、供方全部制度及部分成本管理制度建設。建設供方、招采信息化系統，并擔任成本信息化系統建設評委。

5、北(běi)京彙睿達科技(jì)有限公司董事(shì)長(cháng)：2016年(nián)以聯合創始人身份創辦“北(běi)京彙睿達科技(jì)有限公司”。

6、為(wèi)華夏幸福、中國(guó)金茂、中國(guó)電(diàn)建、葛洲壩地産及中信國(guó)安等大型央企定制成本、招采相(xiàng)關業(yè)務系統，并完成多(duō)家公司的管理診斷調研。

   劉老師(shī)的著作：

1.《低(dī)碳之家》，中國(guó)經濟時代出版社，編寫者，2010年(nián)；

2.《建設工(gōng)程成本優化》，中國(guó)建築工(gōng)業(yè)出版社，副主編，2019年(nián)；

3.《裝配式建築全成本管理指南(nán)》，中國(guó)建築工(gōng)業(yè)出版社，編審，2020年(nián)；

4.《房地産項目招标采購案例實錄》，機(jī)械工(gōng)業(yè)出版社，副主任委員(yuán)，2021年(nián)。

   過往培訓：

劉航老師(shī)過往内訓企業(yè)：融創集團、綠地集團、萬達集團、招商集團、中國(guó)電(diàn)建地産集團、祥生(shēng)地産集團、北(běi)京天恒置業(yè)集團、佳樂集團、銘基置業(yè)集團、信達地産、江河創新地産有限公司、河北(běi)衆美房地産開(kāi)發集團、山東拓宇置業(yè)、内蒙古伊泰集團、冠城(chéng)大通(tōng)、浩創集團等多(duō)家企業(yè)。

另外，還(hái)在上(shàng)海、成都、北(běi)京、廣州、深圳、長(cháng)沙、青島、鄭州、合肥、福州、重慶等多(duō)個(gè)地區開(kāi)展過公開(kāi)課程培訓。開(kāi)課至今，參加培訓的成本招采人員(yuán)已累計超過6000名，其中覆蓋了包含TOP10在内的200多(duō)家房企。

      課程大綱

第一(yī)部分：如何向标杆企業(yè)學習

1.  标杆企業(yè)成本管理意識的異同點

2.  向标杆企業(yè)進行學習如何進行“時間還(hái)原”

3.  标杆企業(yè)成本大數據有哪些特點

4.  行業(yè)價值鏈公式變革後标杆企業(yè)做了些什麽

5.  标杆企業(yè)估值與地産數據服務商估值對比

6.  标杆企業(yè)成本管理大運營意識

7.  标杆企業(yè)成本管理逐層深化進程

第二部分：成本管理從(cóng)V1.0到(dào)V3.0

1.  成本核算(suàn)階段V1.0—關注造價

2.  成本控制階段V2.0—關注目标

3.  成本策劃階段V3.0—關注收益

4.  成本策劃階段—基于收益最大化視角進行總圖規劃

 第三部分：标杆企業(yè)四層級理論 

1.  标杆企業(yè)成本管理體系

1.1 成本管理體系—業(yè)務流

1.2 成本管理體系—數據流

2.  成本管理四層級

2.1 業(yè)務管理

2.2 制度管理

2.3 信息化管理

2.4 數據智能(néng)化管理

第四部分：第一(yī)層級：業(yè)務層級

1.  項目各階段成本管理模式探索

1.1 投資決策階段成本管理模式探索

1.1.1 投資決策階段成本管控重點

1.1.2 土(tǔ)地獲取階段成本管控重點

1.1.3 土(tǔ)地獲取階段成本管控原則

1.1.4 土(tǔ)地獲取階段成本管控模式

1.1.5 稅務籌劃管控策略

1.1.6 資金籌劃管控策略

1.1.7.1目标成本編制原則

1.1.7.2 目标成本編制策略

1.1.8.1 責任成本管理思路(lù)

1.1.8.2 責任成本管理體系

1.1.8.3 責任成本管理體系建立步驟

1.1.8.4 責任成本管理基本流程

1.1.8.5 責任成本的紅(hóng)線管理

1.1.9.1 合約規劃價值

1.1.9.2 合約規劃模闆

1.1.9.2.1 合約規劃模闆—總部

1.1.9.2.2 合約規劃模闆—區域

1.1.9.3 合約規劃落地

1.2 設計階段成本管理模式探索

1.2.1 價值工(gōng)程的邏輯

1.2.2 設計階段的成本觀—成本管理“鐵三角”、設計關注要點、成本優化管理、無效成本管理

1.2.3.1 設計階段成本權重

1.2.3.2 設計階段成本控制策略

案例：示範區精裝修方案設計流程優化

1.3 招标采購階段成本管理模式探索

1.3.1 招标采購的目标

1.3.2.1 供方管理面臨的挑戰

1.3.2.2 供方管理體系

1.3.2.3 供方管理要求

1.3.2.4 供方資源補充策略

1.3.2.5 供方庫搭建策略

1.3.2.6 供方前期考察策略

1.3.2.7 供方過程管控

1.3.2.8 供方管理診斷策略

1.3.3 招采管理面臨的挑戰

1.3.3.1 招采管理體系

1.3.3.2 招采管理原則

1.3.3.3 招采管理職責

1.3.3.4 招采管理要求

1.3.4.1 招采工(gōng)期标準化管理

1.3.4.2 招标計劃标準化管理

招标計劃案例：招标策劃階段通(tōng)過前置管控有效控制成本

1.3.5 招采過程規範化管理

1.3.5.1.1 拟定招标方案

1.3.5.1.2 發布招标文件(jiàn)

1.3.5.1.3 入圍單位審批

1.3.5.1.4 發标及答疑

1.3.5.1.5 回标及開(kāi)标

1.3.5.1.6 評标及清标

1.3.5.1.7 定标

1.3.5.2 集采管理思路(lù)

1.3.5.2.1 集采覆蓋率

案例：某TOP5标杆房企集采覆蓋率與産品标準化管理

集采管理案例：根據集采計劃推動集采管理

1.4 施工(gōng)階段成本管理模式探索

1.4.1 動态成本管控模式

1.4.1.1 建立成本回顧機(jī)制，保障動态成本不失真

1.4.1.2 完善變更簽證管理機(jī)制

1.4.1.3 付款結算(suàn)階段的成本管控機(jī)制

1.5  項目後評估階段—成本數據庫建設：得數據者，得天下(xià)

1.5.1 成本數據庫建設存在問題

1.5.2 成本數據庫建設實施難點

1.5.3 成本數據庫建設解決方案

1.5.4 成本數據庫建設價值

案例分析一(yī)：标杆房企如何構建成本數據庫—數據庫建設思路(lù)、目标成本确認、成本科目統一(yī)、成本數據采集、成本數據歸檔、動态成本管控、不同項目成本對比

案例分析二：“大運營”視角下(xià)的房企成本數據庫

第五部分：第二層級：制度層級

1. 成本管理業(yè)務制度化

1.1 房企管理制度體系

1.2 成本管理制度分級規則

1.3 成本管理制度分級藍圖

制度建設案例：某标杆企業(yè)招采管理體系框架圖

制度建設案例：某非标杆企業(yè)招采管理體系框架圖

制度建設案例：在趕超标杆企業(yè)過程中，我們還(hái)需要做什麽？

第六部分：第三層級：信息化管理

1.  成本管理制度工(gōng)具化

2. 成本招采管理的信息化沿革

2.1 混沌初開(kāi)：全線下(xià)時代的紙(zhǐ)質化成本招采管理

2.2 大禹治水(shuǐ)：作為(wèi)信息登記窗(chuāng)口和分流渠道的供方管理網站(zhàn)+OA上(shàng)的招采管理

2.3 戰國(guó)争雄：服務于成本招采業(yè)務實操的IT管理系統

2.4 一(yī)統天下(xià)：基于移動互聯網的“SAAS+标品軟件(jiàn)”及雲交易平台

2.5 唯我獨尊：基于企業(yè)自(zì)身特點的定制化服務+部分雲端服務+精益管理

3. 基于ERP系統的成本招采管理軟件(jiàn)會(huì)遇到(dào)或帶來哪些問題及其解決

3.1 軟件(jiàn)功能(néng)設定與實際業(yè)務場景錯(cuò)位帶來的問題及其解決

3.2 軟件(jiàn)商店大欺客和捆綁銷售帶來的問題及其解決

3.3 軟件(jiàn)商跟不上(shàng)企業(yè)快速發展和組織架構變化的适應性問題及其解決

3.4 區域大佬過于強勢帶來的系統無法落地的問題及其解決

3.5 總部不顧使用難度片面追求精細化帶來的問題及其解決

3.6 系統不友(yǒu)好或人員(yuán)不熟悉操作帶來的問題及其解決

4. 移動互聯網的“SAAS+标品軟件(jiàn)”及交易平台該怎麽用

4.1 雲端“SAAS+标品軟件(jiàn)”及交易平台的必要性

4.2 雲服務的發展趨勢和分化

5. 怎樣量身定做适合自(zì)身現狀和發展戰略的成本招采管理系統并優化流程

5.1 深入調研并傾聽自(zì)身及各條線訴求

5.2 與軟件(jiàn)單位詳細讨論需求并進行甄選、模塊劃分和功能(néng)分級

5.3 通(tōng)過試運行及培訓來進一(yī)步深入摸底并給出實施策略

5.4 招采及供方管理互聯網化管理後的管理增值增效

5.5 流程固化、流程改造和流程優化

6. 成本管理信息化工(gōng)具實施

6.1 房地産企業(yè)ERP系統之四大流派

6.2 招采過程智能(néng)化管理

6.3 定制下(xià)的成本招采管理信息化實施模式

6.3.1 供方制度建設和信息化工(gōng)具的關聯

6.3.2 供方信息化管理工(gōng)具

6.4.1 招采制度建設和信息化工(gōng)具的關聯

6.4.2 招采信息化管理工(gōng)具

6.5.1 成本制度建設和信息化工(gōng)具的關聯

6.5.2 成本信息化管理工(gōng)具

7. 成本管理信息化工(gōng)具實施案例

案例一(yī)：供方履約過程績效管理系統實施案例

案例二：招采智能(néng)化輔助工(gōng)具建設案例

案例三：自(zì)動清标工(gōng)具建設案例

案例四：信息化建設失敗案例—ERP系統動态成本管理問題

第七部分：第四層級：數據智能(néng)化管理

1. 成本管理數據提煉流程

2. 成本管理數據智能(néng)化分析

3.1 全數據思維驅動招采智能(néng)管理

3.1.1 供方大數據推動供方投标行為(wèi)智能(néng)檢測

3.1.2 招采大數據助力招采管理精細化

3.1.2 成本大數據助力招采管理精細化

案例一(yī)：供方戰略地圖推進供方招标品質精細化

案例二：招采競價排名促進招采評标過程精細化

案例三：供貨監控平台推動供貨管理精益化

案例四：供方現場管理看(kàn)闆促進供方現場管理精細化

第八部分：成本管理高(gāo)端價值創造與管理提升

1.  成本管理内部高(gāo)端價值創造與管理提升

1.1 成本管理機(jī)制

1.2 成本管理提升：專業(yè)維度

1.3 成本管理提升：管理維度

    1.3.1 管理提升—向上(shàng)管理

    1.3.2 管理提升—向下(xià)管理

    1.3.3 管理提升—平行管理

    1.3.4 管理提升—自(zì)我管理

某TOP5标杆企業(yè)管理提升調研結果

2.  成本管理外部高(gāo)端價值創造與管理提升

2.1 供應鏈合作共赢

2.2 供應商合作共赢

供應鏈合作共赢案例：精誠攜手，供應合作---恒大啓動對供方培養戰略

3.1 供應鏈協作與數據驅動

供應鏈協作與數據驅動案例：看(kàn)标杆房地産企業(yè)如何高(gāo)效玩轉招标采購？

第九部分：成本管理升華—成本管理智能(néng)驅動

1.  數據智能(néng)時代成本管理架構

2.  數據智能(néng)時代成本管理進階

 數據智能(néng)時代成本管理智能(néng)驅動